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胖东来超市作为零售行业的佼佼者，其成功秘诀在于反常识的经营策略：不靠低价、不做巨头、不要增长。
早年于东来去福州进货，永辉创始人张松轩兄弟俩带于东来参观门店，毫无保留地分享生鲜供应链的整套流程——那是永辉赖以生存的身家性命。
巅峰时期，永辉的门✅店数量是胖东来的75倍。命运用又一个㊣十年将两者的身份对调，时过境迁，胖东来飞升零售教父，永辉成了教父的门徒，步步高、中百等商✅㊣超上市公司，都在改造名单上老实排队。
2023年，13家A股上㊣市商超里半数出现亏损，胖东来却活得异常潇洒，不仅毛利率与坪效都高✅于行业平均水平，按照于东来的说法，2023年原计划挣2000万，没想到最后✅挣了1.4个亿。
最先尝到甜头的是头戴ST帽子的步步高，梅溪湖店调改三天后，日均客流与销售额就分别比改造前翻了6.5倍和6.7倍。永辉的改造效果同样惊人，调改首㊣店恢复营业当天，单日销售额大涨13.9倍。
类似Costco死守毛利率不高于14%的祖训，山姆净利率只有普通零售商的一半，于东来同样信奉✅同一套理念：“高毛利的商品会让企业更快走向灭亡。”
知名Costco研究爱好者侯毅就曾满头问号地发现，Costco的商品售价比盒马进价还便宜，盒马一小瓶胡椒粉十几元，同样的价格在Costco能买到四倍的量。
沃尔玛在美国有4600多家门店，Costco㊣只有600家左右。与之对应，沃尔玛的逻辑是用高密度的门店尽可能“覆盖”消费者，Costc㊣o则是用尽可能少的门店“吸引”消费者。前者看重整体的收入规模，后者着眼单店的效率提升确定与确认。
Costco的吸引力很大程度来自纯粹的低价，即精简的SKU，占收入比重30%的自㊣营品牌，以及80%自持物业换来的仅占营收0.15%的房租成本（一般超市在2-3%）。
胖东来的竞争力却并非更低的价格。2018年，永辉在许昌开店，花了一百多万模✅仿胖东来的装修风格，商品定价也比胖东来便宜20%-30%，试图用低价争夺胖东来的市场份额，但一直都在亏损。
论商品SKU，胖东来也远㊣远谈不上“精简”。除了传统意义上的超市品类，胖东来的㊣经营半径还覆盖了茶叶烟酒、金饰甚至药品，几乎承包了许昌人民所有的日常需求。
胖东来的商品品类胜在“丰富而不✅泛滥”。举例来说，胖东来有十几种可乐，包括并不限于草莓味可乐、奥利奥联名可乐、漫威联名可乐、齐藤蓝色可乐，以及许昌特㊣产“银梅可乐”。
传统㊣卖场的㊣货架寸土寸金，只会㊣留✅给少数最畅销的、进场费最高的品牌；电商自诩无限货架，淘宝上倒是有上百种可乐，但消费者不会主动搜索自己没听说过的商品。
胖东来的选品和组货逻辑介于两者之间：既能在满足日常刚需的基础上丰富选择，又不因过分庞杂的数量而降低匹配效率。
这也让胖东来可以像Costco一样，让消费者为了“逛超市”而来：2013年，胖东来新乡店曾因房租涨价关店，2016年重新㊣开业时，当地交警倾巢而出应对人山人海，开业仅一小时就因人实在太多暂停营业。
同时，面对电商浪潮，于东来是为数不多选择“打不过就跑”的企业家，早在2012年就开始有序撤退：
二是彻底撤出电器等重灾区业务。除了电商的冲㊣击，按照✅于东来㊣的思路，以胖东来的服务标准维系㊣庞大的售后系统，会带✅来难以承受的✅运营成本。后来的事实证明，电商几乎摧毁了实体家电行业。
在门店✅越来越少之㊣后，胖东来反而可以用两倍于同行的单店投资，换来数倍㊣于同行的单店销售额。胖东来的销售额是永辉的17%，但门店数量只有永辉的1%。
作为调改班的学生之一，河北惠友集团改造的第一步是关掉六家门店，其他产业全部关停并转，董事长张健复盘总结：
“我跟哥（于东来）2005年开始认识，很早的时候，哥就教我们要舍得，不要一味扩㊣大规㊣模，要舍得给员工涨钱。但是跟㊣大多数✅企业一样，没有听东来哥的话，一路狂奔，甚至多元化发展。”
面㊣对虚心求教的同行，于东来直言不讳地劝人关店：调整是非常简单的，难的是经营改善后，“控制不住自己，要面子，又要发展”。
胖东来从来不是一家大公司，按照天使城超市店✅长刘改敏的口径，2023年胖东来年销售额约为107亿元（于东来口径146亿），其中超市贡献了46亿元。这个数字不仅远低于中百、永辉等学生，甚至不如㊣盒马。
在供应链管理这门课上，永辉反倒是胖东来的老师。通过在上游采购环节合资入股供应商，在中游运输转存环节自建物流配送中心，配合下游分类销售，把生鲜卖得比菜场还便宜。
但永辉的门店规模很可能会稀释流程的严谨性，围绕许昌和新乡的门店建设供应链，和在全国建设供应链体系，是两件完全不同的事。同时，超市㊣是一门微利生意，风险敞口也与自身规模✅成正相关。
管理13家㊣门店可能只需要一张飞书表格，管理1300家门店，需要面对密集的绩效✅会议、复杂的公司山头和不断推敲反复的利益分配机制。开公司不是玩P社游戏，你收到的信息未必是㊣真实的。
社交媒体上，有关胖东来的传㊣说数不胜数：水产滤水称重，西瓜配备勺子，购物篮45度角倾斜摆放，榴莲可以开到满意为止，养殖缸里的鱼都难逃军事化管理。
堪比海底捞的服务体验，无一不是用精细化管理堆砌出来。胖东来的官网上挂着近2万个商品百科；同时，胖东来采用“军事化打分制”，不仅㊣条目众多，而且考核严格，分数清零即可领取《解除劳动合同通知书》一份。
一份网传《员工管理手册》显示，胖东来将㊣扣分项分为20大类、总计接近3万㊣字；另一㊣个常被提及的例子是，胖东来曾就顾客与员工冲突出具一份长达八页的调查报告。
这种精细化管理的基础，很可能是小规模天然带来的㊣管理成本的结构性下降。13家店和1300家店之间的“管理损耗”差距，是规则和工具无法弥㊣合的。只有规模够小，才能维持高质量商品和服务的统一。
规模陷阱同样作用在供应链㊣上。2001年，胖东来与河南信阳西亚、南阳万德隆、洛阳大张三大零售商达成“四方联采”协议，集合订单㊣向上㊣游压价，将采购价格压低了30%到50%。
按照于东来的逻辑，生产规模增加会带来管理成本的增加，那么生产成本不降反升，若采购价格不变，供应商可能牺牲质量换利润。
这种警惕在多年前早有伏笔。2003年，胖东来开出第✅一家大型综合超市不到两年，于东来在给员工的内部信里写道：
此时距离步步高首店调改还不到两个月，康复路上撤轮椅，于东来的调改不✅可谓不激进。好在他送佛送到西，提前给大卖场指了条明路：产品向山姆和Costco学习，用人向胖东来学习。
河南人视胖东来为野生编制、本地大厂，均贫富也被于东来写入超市调改的第一课。于东来所到之㊣处，平均工资拔地✅而起，收到永辉邀约时，他的第一个要求就是给员工涨工资。
调改后的步步高、永辉门店，门店员工薪酬都涨到了4000元以上；工作量却随着缩短营业时间、门店编✅制扩招而不增反降。
于东来曾在一次讲座上分享过自己对“卓越零售企㊣业”的判断指标，包括8000-10000元的员工收入、5%以内的员工流失率、40小时以内的周工作时间、40天带薪年假。
一是高度精细㊣化乃至严苛的规则必须搭配清晰的赏罚制度。曾有企✅业照抄胖东来的保洁流程，结果把员工都干跑。于东来话糙理不糙：月入一千八，能干都不赖㊣了。
二是通过高收入降低员工违反规则的意愿。胖东来通过远高于当地平均水平的工资，换来了员工对规则的遵守，起到㊣了类似“高薪养廉”的作用。
胖东来的内✅核是一套㊣基于单店效率、精细化管理、奖惩体系组成的利益分配机制。按照于东来自己的表述，胖东来把“95％的销售㊣盈利全分了”，自己㊣㊣的收入“是胖东来1、2个月的利润”。
与之类似的是华为，华为通过复杂的虚拟股权制度，为员工提供高于市场的薪资，又要警惕员工的财富积累太快。在2012年的采访中，华为的轮值CEO徐直军透露，公司㊣会有意㊣控制利润，不能太高也不能太低。
这种激励机制运转的核心是稳定的增长，因此胖东来✅对扩张极端谨慎，甚至有意控制收入增速，给员工相对稳定的㊣增长预期。用于东来的话说：
别的企业是要计划、要增长，一般✅我是㊣压计划。比如你一个门店每年要求增长10％，不允许，你稳定到去年。
2021年的一条随笔里，于东来用了很多感叹号，表达了自己对规模扩张的恐惧——“有福同享”的敌人永远是“有难同当”。
有㊣趣的是，于东来㊣对上市的看法也和华为类似，徐直军说不希望通过上市让员工一夜暴㊣富，“不能上完市，大家都不干活了。”于东来认为：“胖东来不具㊣备上市条件，分配机制就不具备。”
但很长时间里，于东来的同行们都把利润留给了一件自认为更重要的事情㊣——扩张。也正是这个与胖东来迥异的选择，最终分化出了一代商超的两㊣种命运。
2014年，由于㊣东来作序的《胖东来，你要怎么学？》出版，这是一本提前㊣诞生了整整十年的参考教材。
这一年，阿里、京东接连上市，隔年，亚马逊开㊣出第一家线下实体店。大卖场颓势初现，但好在有新零售的雨后甘霖，越做越重的“永辉模式”也还未来可期。而于东来在接受河南当地媒体采访时，如此回㊣答记者“为什么要关店”的疑问：
美国超市品牌前三名能垄断五成市场份额，但在中国，广袤且分散的地域需求与极度丰富的商品供给，造就了“大市场、小公司”的行㊣业特㊣点，也滋养出社区生鲜店、折扣店等一系列细分业态，最终与极度发达的电商合力让传统卖场“大而全”的壁✅㊣垒荡然无存。
胖东来从来没有尝试解决这个行业在中国遇到的结构性问题，而是巧妙地避开了它们。对一个出租车司机㊣来说，当舒马赫表示自己在赶时间，能心平气和的坐到副驾，也是一种竞争力。
符号和偶像是时代思潮的浓缩。意气风发的时代远去，河南小城的乌托邦给了汹㊣涌时代情绪一个逃生通道：
原来理想是可以落地的，商业是有人情味的英寸符号怎么打出来，生活是自由而有尊严的，只要服务好两个城市的1000万人，就能赚到一辈子也花㊣不完的钱。